对于护理团队中那些很能干有个性又难管的护士，很多护士长都颇为头疼。其实，这是正常情况。职场中并不存在“团队中都是听话又能干的下属”这种完美状况，如果下属很听话但不能干，也会使管理者忧心，认为难以创出团队业绩。

作为护理管理者，究竟该如何管理能干又有个性的小护士呢？

其实问题的本质并不在于如何“管住”他们，因为事实上你“管”不住。你要站在管理者的角度思考，如何激发和用好有能力但个性突出的护士。

俗话说，甘蔗没有两头甜。从管理的角度来说，最简化的管理强调“服从”，要护士都听自己的，指哪打哪，要求干嘛就干嘛。但是从另一方面来说，特别听话的护士，则往往欠缺独特的个人判断力及某些专业能力。

作为护理团队管理者，既然选择了能干的护士，那么相应来说，这些人也会更有个性，这种个性并不是“问题”。很多情况下，你必须要接纳他们的个性，以求目标“同”，存个性“异”的方式相处。

因此，当你与有能力且个性突出的护士相逢在一个团队中，首先要放下“管住”他们的念头。你们是一个团队，要想办法跟他们形成合力，营造相互支持、共同前进的良好团队生态。在这个生态中，大家能够彼此激发，共同完成团队目标，以整个团队的规则作为前提，达成更好的合作。

怎样跟能干又有个性的护士一起配合工作。这里有两个重点，第一点叫作“规则”，第二点叫作“目标”。

我们先说“规则”。任何医院，无论是大医院还是小医院，都会有一些相应的管理制度和流程，还有因默契形成的共识，这实际上就是我们所说的规则，又包括显性规则和隐性规则。

很多管理者特别希望，通过显性规则，能够事无巨细地管理到所有点。事实上这不太可能，而且处于这类精细风控模式下的管理体系，有时可能对激发护士的创造性有反作用。

有些医院，它们的管理制度和流程则没有那么精细，这时更需要“隐性规则”。所谓隐性规则，就是大家心知肚明达成的一些共识，比方说在某些选择的取舍之间，共同呈现出的倾向性。举个例子，当长期战略布局和短期的业绩收益冲突时，我们该何去何从？这样的选择，没有任何一个制度或者流程能够规定，往往依靠团队在共事中形成的共识。

但是，无论显性规则还是隐性规则，都绝不是医院管理者设计出来让团队的护士“服从”的。因为没有任何一个人愿意被别人控制，越是有能力的人越有个性、越有独立判断力。

所以，作为管理者要认识到，在制定显性规则时，一定不是上级制定了规则，就要求下级无条件服从，而是在制定时，就尽可能把它变成一种“共创”行为，允许大家一起确定团队的某些规则。即在国家法律法规、医院正常制度和流程下，我们共创整个团队的规则。实际上，创造的过程，也是从思想上达成共识的过程，能大大降低后期的沟通成本。

作为管理者还要认识到，除了正式的管理制度和流程以外，上面所讨论的隐性规则即“共识”，并不能一蹴而就，而是护理管理者和护士经过多次冲突磨合后，才慢慢形成的结果。因此，当团队中大家意见不一致时，不要轻易把不同的意见或争议当作冲突，而要把它当成达成共识的契机。

此外，越有个性的护士，可能越会在意在团队中的贡献和对应的收益。因此，在规则框架下，作为管理者，更需要顾全大局、以身作则，不光以专业能力让大家信服，也需要“以德服人”，才能让他们心服口服。

我们常常会发现，在整个目标环节中，产生冲突的点往往集中于团队目标和个人目标。有时，团队目标和个人目标不太一致；或者有时，尽管目标一致，但在达成目标的过程中，团队和个人选择的路径产生了差别。

因此，管理者一定要使团队的组织目标和个人目标之间保持动态平衡。

比如说，有个性的团队成员，可能更希望凸显个人的业绩或能力，但这种期望不一定符合团队整体的考量。此时此刻，管理者要能意识到并分辨出，他们的“个性”，所追求的到底是个人收益最大化、个人英雄主义，还是对工作的控制权和自主空间，这几种个性的表现形式并不一样。

在平衡目标的同时，要注意观察成员的“外在个性”和“内在个性”。

容易被观察到的个性，往往是人们外在的行为表现，比如不太服从管理，或坚持己见，容易产生冲突等。但一个人的内在个性，其实不太会在平时得以呈现，甚至大部分时候，你感受不到任何冲突，但若冲突已发生，或者既成事实，你甚至连挽回的时间和余地都没有。如果在一些关键节点上，团队与某个成员的内在个性产生了目标冲突，这种冲突甚至不可调和。

正因内在个性不易了解，团队内部一定要形成主动表达的氛围。最应当担心的，往往不是外在个性强的人，而是有内在个性的小伙伴。如果管理者不能提供充分表达想法和意见的氛围，很有可能直到他离开的那一刻，你都不知道问题在哪里。

所以，作为管理者，非常重要的一点是，意识到每个人都有个性，关键是自己能否看到他们的个性，有的人向外呈现，有的人则隐含在内。管理者要善于体察员工的个性，尤其是内在个性，并接纳每个人的个性，在遵守基本规则的前提下，追求团队目标的实现。

结合“规则”和“目标”来说，在成员个性、规则和目标三点之间，需要不断寻找动态平衡点。对于管理者，请不要想用单一的方法搞定谁，甚至控制谁，而要尊重每一个护士的个性，并关注其个性如何为团队所用。

比方说，一个护士很有个性，可能有时会坚持己见，希望这件事按照自己的方式来做，此时如果你评判了局势，认为她能力足以对冲失败的风险，要给予她足够的空间实现想法，并且为了他们的能力，承担起相应的风险。

首先，作为管理者，你要意识到，问题的本质并不在于如何“管住”他们，而是思考如何激发和用好有能力但个性突出的员工，接纳他们的个性，以求目标“同”，存个性“异”的方式相处，形成合力，营造相互支持、共同前进的良好团队生态。

其次，重视团队的“规则”和“目标”。

一、在制定显性规则时，尽可能把它变成一种“共创”行为，允许大家一起确定团队的某些规则。同时，在不断的沟通和磨合中，建立起越来越默契的隐性规则；

二、使团队的组织目标和个人目标之间保持动态平衡，主动体察员工的个性，尤其是内在个性，并接纳每个人的个性，在遵守基本规则的前提下，追求团队目标的实现。

最后，当面对团队冲突时，既不要理解为对方不服从管理，也不要理解成对自己有意见。你不需要“解决”冲突，而要在冲突过程中思考，这也许是非常好的契机，能够使团队的规则、目标更清晰。一个好的团队管理者一定知道，团队建设不会一蹴而就，而是长期的、慢慢形成的过程。

随着当下护理工作中的90后、95后护士越来越多，有个性的护士也越来越多。“个性”固然给管理带来了挑战和难度，但如果想让团队更好地运行，管理者就要尊重每个人的个性，并且因势利导，使其个性跟团队的规则、目标之间形成合力，共同支持和前进。